全球藝文生態系的挑戰與因應（上）

公共藝文投資及補助縮減

　隨著通貨膨脹壓力增加、全球右派勢力抬頭以及經濟成長放緩，公共藝文補助大幅縮減，對例行性節目、常設獎項及館所基本營運造成嚴重影響。去年秋天，英國工黨政府首次宣布的預算不慍不火，雖對國家藝文機構補助有所提昇，卻未對地方藝文單位和區域中小型博物館加強資源挹注。這波財務縮減浪潮也捲向以政府支助為主的歐陸，例如柏林市政府宣布2025年文化預算大砍1.3億歐元（減少逾10%），急躁的預算削減使機構措手不及，引發藝文界強烈反彈，各界警示政府如此刪減預算的幅度可能引發失業潮等骨牌效應，但抗議仍無果。

　公部門資金縮減也影響各國於全球大型藝文活動的參與策略，以2024年威尼斯雙年展為例，蘇格蘭和紐西蘭均因內部效益評估取消國家館展覽，轉而探索其他更具財務永續性的展演形式。

核心使命再定位

　在這樣的大環境氛圍下，過往一年公共機構在節目策畫上延續疫情後的趨勢，重新聚焦核心使命，思索資源更具社會和經濟效益的配置，減少規模過大的策畫及非必要的活動開支。「慢博物館」（slow museum）的風潮悄然興起，機構透過縮減展覽規模和非核心策畫，轉向社群參與的品質與觀眾需求，正視人力資源的極限，同時關注員工身心健康。此外，教育計畫不再只是配套措施，而成為重要公眾活動的一環，在展覽計畫規模與檔次縮減後扮演驅動機構知識主體性的關鍵引擎。

　藝文機構對於文化基礎建設的想像也由求新求大的擴張主義，逐步轉向營造更為靈活、深入的關係網絡。例如，溫哥華美術館（Vancouver Art Gallery）在財務永續的考量下，取消與Herzog & de Meuron合作已規畫十多年的擴建計畫，轉為尋求在地建築師更為經濟的方案，可視為對於文化基礎建設投資報酬的再思考，展現由硬體先行過渡至深度關係為導向的思維轉變。

　隨著觀眾族群日益年輕化，文化機構紛紛重新評估內容策略，將重點放在提昇互動性、內省力（例如反思殖民遺緒）以及與地理環境和周邊社群文化上的連結。世代財富的轉移使得資助者也呈現年輕化趨勢，進一步推動「倡議型慈善」（activist philanthropy）的新風潮。這類捐贈者對機構的社會責任與影響力抱有更高的期望，並要求更多參與決策的權利。此種變革也促使文化機構在策畫時更加注重節目和內容的兼容性以及社群關係的耕耘。

　在這樣的背景下，藝術家逐漸成為驅動改變的觸媒，尤其可見少數族裔及非裔藝術家致力透過當代藝術市場的成功，將資本與影響力回饋原鄉，推動結構性改變。例如，馬克．布萊德佛特（Mark Bradford）長年營運的非營利組織Art + Practice、泰特思．卡帕（Titus Kaphar）創辦的NXTHVN獎學金，以及易卜拉辛．馬哈馬（Ibrahim Mahama）在迦納設立的藝文中心、工作室和教育展演計畫，均為亮眼的案例。馬哈馬也因長期致力於倡議型慈善，於去年《ArtReview Power 100》百大風雲人物榜躍升至前十五名的重要位置。

夥伴合作與共享經濟

　在資源日益匱乏，藝術文化日常維繫與新作委任成本逐年攀升的當下，通貨膨脹帶來的財務壓力與環境道德意識抬頭，促使「共享經濟」成為機構的替代解方。館際間共同委任製作、聯合購藏、聯合藏品管護與典藏品長期出借等合作模式，已逐漸成為資源整合的常態。

　近五年來，愈來愈多西方機構反思自身角色，由殖民時期的「收藏╱掠取」逐漸轉向「分享╱觸發」的平台功能，透過藏品的再詮釋，與所在社群建立新的關係。美術館資源分享也日益被視為社會責任的重要指標，如何讓資源豐厚的機構帶動中小型機構成長成為一大課題。例如美國阿肯色州本頓維爾水晶橋美術館（Crystal Bridges Museum of American Art）與非營利組織Art Bridges基金會合作，協助博物館將庫房中的藝術品透過交換或出借，進入當地社區。

　另一近期成功案例是希臘當代藝術藏家迪米特里斯．達斯卡洛普洛斯（Dimitris Daskalopoulos），於2022年大規模跨館捐贈私人收藏，促成紐約古根漢美術館與芝加哥當代藝術博物館（Museum of Contemporary Art Chicago）之間的深度合作。此舉不僅擴充雙方在聯合藏品管護上的實踐，也深化展覽策畫與交流活動的多面向互動。

公私協力：突破資源限制

　公共資金逐年下降，當代藝術製作費用不斷攀升，商業機構對藝文的贊助顯得愈加重要。2024年威尼斯雙年展，斐列茲藝術博覽會（Frieze）對於英國館約翰．阿肯法（John Akomfrah）展覽的贊助，成為大型藝術博覽會贊助國家館的先例；同年雙年展，國際拍賣行蘇富比注資美國館、佳士得則支持英國館與奈及利亞館。此外，國際知名畫廊貝浩登（Perrotin）去年年底號召旗下十七位藝術家，向巴黎龐畢度中心捐贈廿三件作品，總值超過600萬歐元，此筆捐贈價值之高，等同美術館年度購藏經費的三倍，由龐畢度中心轄下法國國立現代美術館館長薩維爾．雷（Xavier Rey）與策展人共同選件，致力呈現法國當代藝術廿年來的發展脈絡。這些案例在在顯示當代藝術購藏與製作費愈發昂貴、公家資金卻逐漸下滑的趨勢下，商業組織對於公立藝文機構和大型非營利藝術活動的贊助將更加關鍵。

2024年威尼斯雙年展英國館外觀一景。斐列茲藝術博覽會對英國館約翰．阿肯法展覽「林下對床聽夜雨」的贊助，成為大型藝術博覽會贊助威尼斯雙年展國家館的先例。
（攝影：蔣嘉惠）

　此外，私人機構和商業單位的角色在數位技術日新月異的時代也更顯重要，尤其沉浸式體驗對傳統美術館的技術與資源帶來嚴重挑戰，面對體驗經濟對空間、技術與經濟規模的需求壓力，公私協力成為分擔風險與成本的重要手段，巴黎大皇宮成立「沉浸式大皇宮」（Grand Palais Immersif）專門管理沉浸式體驗計畫便是一例。此計畫隸屬於「2030法國願景工程」（France 2030），由國營領土銀行（Banque des Territoires）與地產開發商合作注資，並於2024年引入展覽開發公司Museum Studio，以創新商業架構推動沉浸式展覽，已成功與巴黎國家歌劇院（Opéra National de Paris）和威尼斯市民博物館基金會（Fondazione Musei Civici di Venezia）達成專案合作。

機構力商轉

　除了節流，非營利藝文機構也逐步轉向開源。自1990年代古根漢美術館開啟全球授權衛星館的浪潮以來，2024年仍可見具全球IP實力的美術機構持續擴張。例如，法國龐畢度中心在美國紐澤西州預計設立的衛星館，儘管歷經一波三折，仍展現其「機構力」的價值──包括全球典藏品網絡、策展與節目籌畫知識、藏家與藝術家人脈，以及觀眾開發的實踐經驗等豐厚資源基礎。此外，過往兩年，休士頓當代藝術博物館（Contemporary Arts Museum Houston）透過提供公共藝術諮詢的策展服務，為機構創造近一成的營收，均為機構力商轉的重要案例。  （全文閱讀597期藝術家雜誌）